조직문화 선언이 현장에서 멈추는 이유 — Change Agent라는 빈 자리
임원 워크숍에서 근사한 비전과 핵심가치를 선포했는데,
두 달쯤 지나 현장에 나가보면 회의 방식도 보고 문화도 그대로인 경우가 많습니다.
조직문화 예산을 투입하고도 이런 결과를 마주하는 이유는
선언과 실행 사이, 그 간극을 메울 사람이 없기 때문입니다.
이 자리를 채우는 역할이 Change Agent(CA)입니다.
CA라는 용어는 로저스(Rogers, 1962)가 저서 『혁신의 확산(Diffusion of Innovations)』에서 처음 정의했습니다. Change Agent란, 변화를 추진하는 조직과 그 변화를 받아들여야 할 구성원 사이에서 영향력을 행사하며 양쪽을 연결하는 사람을 의미합니다. 로저스는 이 역할의 성패가 전문성보다 구성원과의 신뢰 관계에서 갈린다고 봤습니다. 아무리 정교한 방안도 구성원이 마음을 열지 않으면 전달되지 않는다는 뜻입니다.
왜 경영진 선언만으로는 현장이 바뀌지 않는가
핵심가치 선포나 비전 워크숍은 대개 임원과 팀장까지 도달합니다. 그 아래 실무자 개개인의 업무 방식을 바꾸는 데는 다른 힘이 필요합니다. 로저스의 혁신 확산 곡선에서 초기 다수(Early Majority)는 조직의 공식 발표가 아니라 신뢰하는 동료가 실제로 써보는 모습을 보고 나서야 새로운 방식을 받아들입니다. CA는 이 지점에서 움직입니다. 팀 안에서 먼저 시도하고, 동료의 질문에 답하고, 저항이 나오는 지점을 조직에 피드백합니다. 공식 채널이 못 하는 일입니다.
CA는 누가, 어떻게 맡아야 하는가
CA에게 필요한 역량은 발표력보다 이해관계자별 수용도 차이를 읽어내는 능력, 저항을 경청으로 풀어내는 능력입니다. 다만 이 제도가 늘 성공하는 것은 아닙니다. 동료 신뢰도가 아니라 직급이나 순번으로 CA를 지정하면, 구성원은 CA를 '경영진이 붙여놓은 감시자'로 받아들여 오히려 저항이 커집니다. CA 선발 기준을 직급이 아니라 팀 내 신뢰도에 두어야 하는 이유입니다. 조직문화 개선을 설계할 때는 워크숍 참석자 명단보다 먼저 'CA를 누구에게 맡길 것인가'부터 확정하는 순서를 권합니다.
첨부한 본 CA 양성과정 프로그램은 인피플컨설팅의 자료입니다.
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