C-Player(저성과자) Performance Improve

저성과자(C-player)는 요구되는 것 이하의 성과 창출과 보유 잠재력이 낮은 자를 의미하며 조직 차원에서 다각적인 관리가 요구된다. ‘성과’란 조직 전체, 부서 내지 팀 또는 개인 단위의 단순한 업무나 활동이 아니라 업무나 활동을 통해 만들어 내야하는 부가가치의 결과로서 이해할 수있다.(방상진, 2003) 따라서 ‘성과가 높거나 낮다’라는 개념은 조직에서 개인 또는 팀에게 요구하는 부가가치에 대한 기대를 충족시키거나 미치지 못함을 의미하고 이를 개인에 적용하면 현재 조직의 기대수준 보다 성과가 높은 사람을 고성과자, 기대수준 보다 성과가 낮은 사람을 저성과자라고 할 수 있겠다. 그리고 여기에 미래 성장의 보유 잠재력이 높으냐, 낮으냐에 따라 진정한 의미의 고성과자(핵심인재)와 저성과자로 분류할 수 있을 것이다. 

다시 말하면, 저성과자란 개인업적(Performance)이 자신에게 주어진 요구수준 보다 미흡하고 미래의 성장의 보유 잠재력(Potential)도 미흡한 수준에 있는 구성원으로서 일반적으로 기업내 하위 10% 정도에 속해 있는 구성원을 의미한다.(Mercer, 2004) 이를 도표화 하여 인력관리의 틀(Framework)을 제시하고 있는 것이 인적자본 포트폴리오(Human Capital Portfolio) 이며, Dead Woods로 표현된 제4사분면이 저성과자라고 할 수 있겠다. 그리고 많은 HR 컨설팅 회사와 일반 기업에서는 Star를 A-Player, Work Horses 와 Problem Employees를 B-Player, Dead Woods를 C-Player라고 칭하고 A-Player를 핵심인재라 하여 차별적 보상과 유지관리에 각별한 신경을 쓰고 있다. 하지만 저성과를 어떻게 관리하느냐에 대한 이슈는 많은 관리자들이 어려워하고 가능한 꺼려하는 것 중 하나이고, 환경이 경쟁적일수록 저성과의 관리에 대한 문제는 더욱 부각된다. 여기서는 저성과자에게 교육의 기회를 부여함으로써 관리하는 방안으로 접근하고자 한다.

저성과자 발생 원인은 업무수행에 필요한 동기(Motivation)가 부족하여 발생하는 경우가 있으며 직무에 대한 적합도가 떨어지거나 성과를 창출함에 있어 필요한 역량(Competency)이 부족하여 발생하는 경우가 있다. 따라서 저성과자 관리의 장기적 관점을 고려하여 저성과자에게 실효성 있는 성과향상 기회를 부여하여 조직 내 건전한 긴강잠 형성을 위하여 동기부여와 직무역량 강화하는 방향으로 접근이 필요하다.

 

동기부여 강화 교육을 통해 개인 삶의 비전을 재수립하고 조직의 비전, 가치와 Alignment를 이룸으로써 업무 수행에 대한 동기와 의지를 가지게 하거나, 성과를 창출함에 있어 요구되는 역량 중 부족한 역량을 개인별로 분석하여, 태도나 가치의 변화보다는 직무 관련 필요 지식, 스킬 중심으로 학습할 수 있도록 하는 직무역량 강화 교육을 실시할 필요가 있다.