Plantong's Curation

Kolb의 경험학습 이론 — 개념을 제대로 알아야 설계도 제대로 된다

Kolb(1984)의 경험학습 이론은 HRD에서 가장 많이 인용되는 모델 중 하나입니다. 그런데 자주 인용될수록 오해도 많습니다. 개념의 본질과 함께, 현장에서 반복되는 세 가지 오용 패턴을 짚어봅니다.체험 활동을 하면 경험학습을 하는 것일까요야외 활동, 현장 방문, 역할극, 시뮬레이션. 기업 교육에서 이런 체험 방식을 도입할 때 가장 자주 등장하는 이론적 근거가 Kolb의 경험학습 이론(Experiential Learning Theory)입니다. 그런데 이 이론은 "체험이 있으면 학습이 된다"고 말하지 않습니다. 오히려 그 반대에 가깝습니다. 경험은 학습의 출발점일 뿐이며, 학습은 그 경험을 어떻게 처리하느냐에 달려 있다는 것이 Kolb 이론의 핵심입니다. 이 글에서는 모델의 구조를 정리하고, 현장에서..

조직문화 선언이 현장에서 멈추는 이유 — Change Agent라는 빈 자리

임원 워크숍에서 근사한 비전과 핵심가치를 선포했는데,두 달쯤 지나 현장에 나가보면 회의 방식도 보고 문화도 그대로인 경우가 많습니다.조직문화 예산을 투입하고도 이런 결과를 마주하는 이유는선언과 실행 사이, 그 간극을 메울 사람이 없기 때문입니다.이 자리를 채우는 역할이 Change Agent(CA)입니다. CA라는 용어는 로저스(Rogers, 1962)가 저서 『혁신의 확산(Diffusion of Innovations)』에서 처음 정의했습니다. Change Agent란, 변화를 추진하는 조직과 그 변화를 받아들여야 할 구성원 사이에서 영향력을 행사하며 양쪽을 연결하는 사람을 의미합니다. 로저스는 이 역할의 성패가 전문성보다 구성원과의 신뢰 관계에서 갈린다고 봤습니다. 아무리 정교한 방안도 구성원이 마음..

퍼실리테이션 설계 프로세스

STEP1. 현재 상황 평가하기 효과적인 퍼실리테이션이 이루어지도록 하기 위해서 퍼실리테이터는 토의 주제뿐 아니라, 집단이 처한 사황이나 집단을 둘러싼 환경에 대한 포괄적인 이해가 필요하다. 주제, 이해관계자, 현재 관심사, 참가자, 기대하는 결과물 STEP2. 실행에 대한 이미지 퍼실리테이션을 설계할 때에는 워크숍이나 미팅이 종료된 후 그 결과물이 조직에 주는 중요성이나 결과를 어떻게 실행해 나갈 수 있을 것인가에 대한 고려가 필요하다. 실행 조직 및 리더, 팔로우 업 STEP3. 집단 이해하기 퍼실리테이션에는 실제 토의에 참여하는 집단의 특성이 큰 영향을 미치므로, 설계에서 집단에 대한 이해는 필수적이다. 주제 이해도, 주제에 대한 관심 수준, 과거 성공 경험, 집단의 문화, 현재 분위기 STEP4...

정혜신박사, 당신이 옳다: 정혜신의 적정심리학

30여 년간 정신과 의사로 활동하며 1만2천여 명의 속마음을 듣고 나누었다. 최근 15년은 정치인, 법조인, 기업 CEO와 임원 등 자타가 인정하는 성공한 이들의 속마음을 나누는 일을 했지만 동시에 우리 사회 곳곳에서 벌어지고 있는 트라우마 현장에서 피해자들과 함께했다. 국가폭력 피해자들을 돕기 위해 만든 재단 ‘진실의 힘’에서 집단상담을 이끌었고, 쌍용자동차 해고 노동자와 그 가족들을 위해 심리치유공간 ‘와락’을 만들었다. 세월호 참사 직후 안산으로 이주해 ‘치유공간 이웃’을 만들고 참사 피해자들의 치유에 힘썼다. 또한 서울시와 함께하는 힐링프로젝트 ‘누구에게나 엄마가 필요하다’를 통해 시민들에게 공감의 힘을 전파하고 있다.

C-Player(저성과자) Performance Improve

저성과자(C-player)는 요구되는 것 이하의 성과 창출과 보유 잠재력이 낮은 자를 의미하며 조직 차원에서 다각적인 관리가 요구된다. ‘성과’란 조직 전체, 부서 내지 팀 또는 개인 단위의 단순한 업무나 활동이 아니라 업무나 활동을 통해 만들어 내야하는 부가가치의 결과로서 이해할 수있다.(방상진, 2003) 따라서 ‘성과가 높거나 낮다’라는 개념은 조직에서 개인 또는 팀에게 요구하는 부가가치에 대한 기대를 충족시키거나 미치지 못함을 의미하고 이를 개인에 적용하면 현재 조직의 기대수준 보다 성과가 높은 사람을 고성과자, 기대수준 보다 성과가 낮은 사람을 저성과자라고 할 수 있겠다. 그리고 여기에 미래 성장의 보유 잠재력이 높으냐, 낮으냐에 따라 진정한 의미의 고성과자(핵심인재)와 저성과자로 분류할 수 있..